Staples Solutions använder cookies (och liknande tekniker som Facebook Pixels, beacons och Javascript) för webbplatsen för att förbättra funktionalitet och användbarhet, för att analysera trafik samt reklamändamål. Som en konsekvens behandlar cookies personuppgifter för olika ändamål. Läs mer om användningen av cookies på denna webbplats i Cookie policy. Läs mer om hur denna webbplats behandlar personuppgifter i Integritetspolicy. Genom att klicka på "OK"

Logo Staples

Hemligheten bakom affärsframgångar - samarbete

Dela via:

Vårt dagliga arbetssätt håller på att förändras. Allteftersom företag utvecklas och tekniken blir mer avancerad, har samarbete blivit ett viktigt område att fokusera på. Professor Ulrich Weinberg, chef för School of Design Thinking på Hasso-Plattner-institutet, har gått i spetsen för denna förändring som värdesätter gruppens bidrag snarare än konkurrens mellan enskilda i professionella miljöer och utanför dessa. Professorn har gett Staples Business Advantage insikt i arbetsplatsens samarbetsformer och varför samarbete är så viktigt.

Slutet på Brockhaus-tänkandet

I ett Ted X Talk som ges av professor Weinberg förklarade han begreppet "Brockhaus-tänkande". Han har utvecklat denna modell som en metafor för de linjära tankesätt som är vanliga i de flesta organisationer idag.

"Brockhaus" avser ett berömt uppslagsverk som var vanligt förekommande i Tyskland för 200 år sedan, men som utgick 2014. Utgivarna gick miste om möjligheten att digitalisera böckerna, så de överfördes aldrig till moderna medier som så många läsare förlitar sig på idag. Weinberg använder dessa uppslagsböcker för att illustrera ett linjärt sätt att tänka – informationen presenteras på ett logiskt sätt, från A-Ö. Böckerna innehåller endast en begränsad mängd information. De har inte följt med sin tid, vilket har lett till att de blivit föråldrade.

Han förklarar "[detta] är det enklaste sättet jag hittills har funnit för att beskriva paradigmskiftet från det gamla sättet med analogt, linjärt, isolerat tänkande till ett nytt digitalt sätt med enhetligt nätverkstänkande"

Weinberg erkänner dock att även om uppfattningen om den här utvecklingen låter enkel, finns det mycket att brottas med, eftersom "vi lever i en värld som definieras av dessa typer av [linjära] strukturer". 

Genom skolsystemet introduceras vi i tidig ålder för strukturerna som ramar in vårt slentrianmässiga "linjära tänkande", teoretiserar professorn. Det är då vi först får lära oss att konkurrera istället för att samarbeta. "Vi är inte förberedda för en samarbetsinriktad miljö", hävdar Weinberg, "vi är alla förberedda på en mycket konkurrenspräglad miljö".

Vikt läggs vid "individuell konkurrens" på många arbetsplatser och detta är tydligt även under våra yngsta år. Weinberg anser att det är i skolan vi ser ”avgörande ögonblick av Brockhaus-tänkande". Han menar att fokus läggs på att betrakta saker alltför isolerat.
 

"Det handlar inte om kombinationen [...] det handlar mer om att vi övar oss i denna individuella mätning i skolan. I första klass lär sig barn att deras klasskamrater är deras konkurrenter – de måste vara bättre än andra barn. Alla barn lär sig samma mönster – och det handlar inte om samarbete, utan om konkurrens." 

 

Det är vid denna tidpunkt vi börjar falla in i mönstret med Brockhaus-tänkandet som kan vara svårt att kringgå senare i livet. Som professorn förklarar: "Problemet är att i den verkliga världen, i den nätverksbaserade värld vi nu lever i, är den sortens mönster förlegade"

Det verkar som att man måste bryta ner gränserna för Brockhaus-tänkandet för att företag ska kunna utvecklas och gå framåt. Samarbete är en viktig komponent i denna process, och något som fler och fler organisationer vill implementera. Enligt professorns skulle det vara mycket lättare för företag om studenter lämnade den akademiska världen med kunskap om "nätverkande och att sammanföra människor". Framtiden för företagets framgångar ligger i det gemensamma – och det är därför som nätverkstänkande verkar vara ett nödvändigt nästa steg. 

 

Samarbete och nätverkstänkande

Världen vi lever i blir mer och mer komplex och det krävs att vi tänker utanför ramarna. Man skulle kunna hävda att en person som löser ett problem på egen hand inte är lika effektiv eller produktiv som en grupp som gemensamt upptäcker flera vägar och lösningar. Det är precis detta som nätverkstänkande baseras på. Weinberg anser att för att människor ska kunna vara mer kreativa och komma fram till nya lösningar på komplexa problem behöver vi gå mot mer inkluderande och mindre enskilda processer.  

Modellen med nätverkstänkande som har utvecklats av professorn har tre fokusområden: 

1. Tvärvetenskapliga team – involverar människor från andra team eller avdelningar så att en mängd olika synpunkter kommer fram. 

2. Processen ska vara möjlig att upprepa – det handlar inte om att arbeta sig igenom ett problem i en rak linje som består av punkter från A-Ö. De olika stadierna bör upprepas så många gånger som det behövs för att uppnå tillfredsställande resultat.

3. Arbete i olika fysiska utrymmen – den fysiska miljön där arbetet sker är en enormt inflytelserik faktor. Utrymmet ska främja samarbete. 

Nätverkstänkande handlar om att uppmuntra människor att arbeta med sina kollegor istället för vid sidan av dem. Det här kombinerade förhållningssättet kan, när det främjas och underlättas på rätt sätt, vara mycket framgångsrikt för en organisation. Nätverkstänkande fokuserar på hur viktigt det är att bryta sig loss från traditionella linjära metoder och bejaka moderna metoder som innefattar större deltagande och uppmuntrar till samarbete. 

De tre stegen mot att införa nätverkstänkande kan implementeras i alla sorters företag. Se till att inkludera en rad olika personer med en blandning av olika egenskaper för projektarbete, idéutveckling eller problemlösning. Detta kan bidra till att ge större insikt i det förestående projektet, och resultera i en uppsjö av unika lösningar och idéer. Uppmuntra dessa team till att inte tänka att problemlösning eller idéprocesser måste ske i ett logiskt A-Ö-format. Om du ger dem frihet att upprepa olika stadier bidrar det till att samla in en stor mängd information som de sedan kan utforma till centrala idéer vid ett senare tillfälle. Se slutligen till att miljön som de arbetar i är utrustad för att underlätta detta grupptänkande. Möbler som möjliggör arbete i små grupper, blädderblock, whiteboardtavlor och Post-it® Notes-lappar är alla exempel på den typ av saker som kan hjälpa människor att arbeta med en mängd olika idéer. 

Förändringarna som organisationer gör för att anpassa sig till kraven i den moderna världen sträcker sig ännu längre än till processer. I vissa fall är det själva de organisatoriska strukturerna som förändras för att ge plats åt ett mer inkluderande arbetssätt. Begreppet hierarki är något Weinberg anser måste utvecklas radikalt med tiden.
 

"Vilka sorts ledarskapmodeller är lämpliga i en värld där samverkan, utbyte, öppenhet och samarbete är viktiga, inte konkurrens? Självorganiserande team behöver inte en stor hierarkisk struktur ovanför dem, eftersom de kan göra många saker på egen hand. [...] Vi använder denna typ av strukturer som faktiskt förhindrar riktigt bra lösningar på komplexa problem. Vi försöker bara att lösa komplexa problem just nu, men om vi inte använder människors fulla mentala kapacitet [...] vi måste låta dem och ge dem möjlighet att använda sin kapacitet på ett nytt sätt. ” 

 

På en resa nyligen till Kina för att besöka CEO på Haier, ett av världens största elektronikföretag, fick professorn en inblick i olika typer av samarbetsstrukturer som företag kan implementera i framtiden. Efter att ha läst professor Weinbergs bok om nätverkstänkande började CEO införa stora förändringar:
 

"Han har 70 000 anställda och omorganiserar hela företagsstrukturen till ett ekosystem med mikroföretag. Han hjälper människor att bli entreprenörer i sina företagsstrukturer och jag håller fullständigt med honom om att detta förmodligen är den bästa strukturen för stora organisationer [...] Jag talar om radikala förändringar, radikala metoder som, ur mitt perspektiv, är absolut nödvändiga". 

 

Vikten av gemensamma arbetsutrymmen

Den fysiska utformningen av en arbetsmiljö kan räcka långt för att underlätta produktivt och innovativt tänkande. Det traditionella kontorsutrymmet som vi känner till det måste förändras för att rymma nya samarbetsmetoder.

Weinberg lovprisar fördelarna med olika typer av arbetsplatser. Han förklarar hur han har omdefinierat parametrarna för arbetsplatser för sina egna samarbetsbehov. Utvecklingen av "samarbetsintelligens"-utrymmen har spelat en viktig roll för att skifta fokus från utrymmen som gynnar den enskilda personen, till utrymmen som främjar grupptänkande.

"På School of Design Thinking utformade vi 'samarbetsintelligens'-utrymmen, som faktiskt inte är "IQ" som representerar intelligensen hos en enskild person i 'I'-modellen – det handlar mer om "vi"-kvaliteter och vi fokuserar på det. Vi var tvungna att fysiskt göra om utrymmena [...] arbetsmiljöer måste göras om och vi uppmuntrar företag till detta". 

 

Professorn upptäckte att det fanns en allvarlig brist på tillgänglig utrustning för hans egna teamarbetsbehov. Det fanns inga möbler med plats för grupper på fyra eller fem personer som samarbetar, och utrymmena var inte utrustade för att underlätta gruppidéer. Han gick så långt som att utforma sina egna möbler för att uppfylla kraven för mindre "samarbetsbord", som rymde små grupper som arbetar tillsammans. Inom nätverkstänkandemodellen är den fysiska miljön en viktig del av det som bidrar till att processen fungerar. Miljön måste underlätta dynamiskt tänkande.

 

Varför samarbete är viktigt

Fördelarna med samarbete är betydande. Det främjar produktivitet, effektivitet och uppmuntrar teamarbete och kommunikation. Om du tar bort de "konkurrerande" element som är rotade hos så många av oss när vi arbetar enskilt kommer du att upptäcka att grupparbete kan leda till fantastiska resultat. Då dagens värld är en plats där anslutning är en sådan viktig del av allt vi gör – särskilt i och med utvecklingen av teknik och sociala medier – är det inte konstigt att det börjar ha en inverkan på hur vi arbetar och interagerar. Genom att följa de tre stegen i nätverkstänkandemodellen kan organisationer börja se en riktig positiv förändring i dagliga arbetsprocesser och resultat. Från att variera personerna som arbetar i grupper till att tillåta en upprepande process, och underlätta samarbete med fysisk utrustning och olika arbetsutrymmen – detta är enkla idéer att införa, men de kan ha en stor inverkan på hur företaget fungerar som helhet. 

Nätverkstänkande handlar om en gemensam insats – från företaget som underlättar detta arbetssätt till dem som är en del av gruppen som tar på sig arbetet. Som professor Weinberg uttrycker det:
 

"Vi uppmuntrar människor att slå ihop sina krafter, bygga broar mellan olika avdelningar och skapa tvärfunktionella, små team som kan arbeta snabbare än stora avdelningar [...] detta ger nya chanser och massor av nya möjligheter". 

Dela via:

Fortsätt Läsa

Kontakta
close

Ring oss

Du kan ringa vår kundtjänst på följande nummer:

033-20 65 50

Du kan också fylla i formuläret nedan så kommer en av våra säljare att kontakta dig inom kort.

Get help SE

General
Submit